Et si l'on parlait Marketing

Nouvelle approche de la Fidélisation (5/5)

Réflexions complémentaires en guise de conclusion pour cette série de 5 notes sur une Nouvelle approche de la Fidélisation .

N'oubliez pas d'aller lire la suite de note où deux surprises vous attendent...

• les programmes de fidélité à points atteignent leurs limites. Ils ne fidélisent plus vraiment tout en coûtant de plus en plus cher. Il ne faut pas les tuer pour autant mais les transformer en Programmes de Promotion Privilège (les 3P)
• Mettre en place le suivi des incidents transitoires et cumulatifs tel que nous l'avons décrit dans les 4 notes précédentes. Ce "programme", je propose de l'appeler le "TcT" (Trop, c'est Trop).     Identifier et classer tous les incidents possibles qui peuvent survenir dans la vie du client. Les répartir en deux catégories, lesquelles seront diffusées largement vers les collaborateurs en contact frontal (face à face, courrier, internet) avec les clients. S’attacher à mettre en place des scénarios d’urgence pour régler les incidents de nature cumulative et réagir d’autant plus rapidement que le client est ancien.
• Réfléchir à des systèmes qui récompensent les clients client proportionnellement à leur ancienneté, quel que soit le CA réalisé, s’il est supérieur à un seuil annuel à définir
• Mettre en place des programmes de fidélité promotionnelle qui soient plus liés à la régularité des achats du client qu’aux critères habituels dépendant du CA réalisé : cela revient à récompenser aussi l'assiduité des clients (un tel programme a été décrit dans mon livre "Science et Communication font-elles bon ménage".
• Ne pas mélanger la fidélité-récompense qui est ponctuelle et sert à augmenter le panier moyen du client, de la fidélité affective qui joue sur l’empathie réciproque marque-client. L’abus du vocabulaire ne conduit qu’à des malentendus.
• Et pour finir, 3 remarques :
  • en 2005, j'ai déjà écrit une série de notes "La semaine de la fidélité". Elles n'ont pas vieilli et vous pourrez les lire LÀ1,  LÀ2, LÀ3, LÀ4, LÀ5, LÀ6, LÀ7, LÀ8, LÀ9, LÀ10
  • vous pourrez relire avec profit le livre Loyalty Myths qui pourfend quelques idées reçue sur la fidélisation, et que j'ai analysé dans les notes de la "Semaine de la Fidélité"
  • et en prime, en suite de note, les paroles de la chanson de Juliette Gréco : La Cuisine, accompagnées d'un dessin savoureux de Martin Veyron.

En tout cas, je remercie ici la fidélité de mes lecteurs sur ce blog ...

Nouvelle approche de la Fidélisation (4/5) : Stratégies pour retarder la Rupture

Une fois posées les bases de cette analyse, il s’agit d’améliorer la fidélité de ses clients en retardant le plus possible le point de rupture. Voyons comment :

Nous allons créer un "Compte de points de Tolérance"© attribué à chaque client dès son entrée en relation (à l'instar du comte de points pour le permis à points...). Sur ce compte, il y aura 150 points au départ*. Chaque incident cumulatif (c'est-à-dire un incident grave) amputera ce compte de points de Tolérance de 100 points. Mais comme le client a tendance à oublier un peu, cette pénalité de 100 points diminuera de 5%/mois par exemple**. L'impact d'un incident cumulatif sera donc de 73.5 après 6 mois, de 54 après 12 mois et de 48.7 après 14 mois (voir courbe).
Si un autre incident cumulatif survient chez le même client, il déclenche à nouveau 100 points sur le compteur. Suivant la période où ce deuxième aléa arrive, on dépassera ou non le point de rupture potentiel. C'est alors qu'il faut IMMEDIATEMENT réagir pour sauver le soldat Ryan le client.

Le process logistique s'articule en 4 points :

1.    Identifier dans tous les services de l'entreprise l'ensemble des incidents qui surviennent dans la relation avec les clients (en s’appuyant sur l’étude des FAQ du Call Center par exemple, ou en analysant finement le courrier client)

2.    Répartir ces incidents en deux catégories, les transitoires et les cumulatifs, en se basant sur l’expérience marketing des collaborateurs en contact frontal avec les clients ; eux mesurent bien l’impact des incidents. On peut aussi consulter les clients pour leur demander leur avis (avec le système Feedback par exemple)

3.    Élaborer un scénario précis de résolution très rapide des incidents qui sont dans la colonne «cumulatifs» : l’objectif ? les rendre transitoires, c'est-à-dire faire en sorte qu'ils ne laissent pas de mauvais souvenir dans l'esprit du client.

4.    Réagir immédiatement (c’est-à-dire déclencher «l’alerte rouge» et la mobilisation totale des services de l’entreprise) dès qu’un incident de nature cumulative survient.  Cette réaction doit être modulée par l’analyse de l’historique client au point de vue des incidents. Comme dans une analyse CRM classique (ainsi que me l'a suggéré F. Salerno), on détectera si :
    a. C’est le premier incident cumulatif dans le parcours du client
    b. C’est un incident qui rend négatif le compteur de tolérance du client
    c. L’incident concerne un client qui achète depuis longtemps dans l’entreprise.

La force d’arrachement devient donc supérieure à la force de rétention quand l’accumulation des incidents mémorisés sort de ce qu’on appelera la limite de tolérance. Cette limite de tolérance n’est pas, on l’a vue, fixe dans le temps. Contrairement aux idées reçues, elle diminue quand l’ancienneté du client augmente. En effet, une longue durée de permanence d’achat à une marque induit, dans l’esprit du client - quel que soit le CA réalisé - , des droits à la considération, à des privilèges, à la reconnaissance (dans les deux sens du terme : je vous connais, je vous reconnais en tant qu’ancien client). C’est pourquoi la marque doit rester vigilante et réagir très vite quand un incident cumulatif intervient chez un « vieux » client.

Nous verrons demain comment ce nouveau système de fidélité cohabite avec les programmes à points traditionnels.

* On pourra faire évoluer ce montant en fonction de l'antériorité du client

** Des tests, entreprise par entreprise sont à faire pour valider ce coefficient d'attrition

Nouvelle approche de la Fidélisation (3/5)

Le Capital de Tolérance et les aléas dans la Relation Marque-Clients

Les incidents subis au cours du temps participent fortement à l’intensité de la force de rétention. Ces incidents ne sont pas tous de même nature. Ils se répartissent en deux catégories :

• Les incidents transitoires : ils ne sont pas graves, car mineurs ou vite résolus. Le client les oublie rapidement et n’en tient pas rigueur à la marque. Il sait inconsciemment que de tels incidents - dûs à la "fatalité"- peuvent survenir au cours du temps
• Les incidents cumulatifs : ceux-ci sont nocifs car le client s’en souviendra et les "ruminera" pendant longtemps. Il s’agit d’incidents importants qui ont été - du point de vue du clients- mal réglés, ou encore de réactions maladroites ou tardives de la marque, de temps d’attente insupportables, etc… Ces bugs  vont laisser des traces et rester dans un coin de mémoire du client, selon ce qu’on peut appeler un effet de cliquet amorti.

En l’exprimant autrement, on peut dire que la trace laissée dans l'esprit du client par un incident transitoire est de 0% tandis que la trace laissée par un incident cumulatif est de 50, 60 ou 80% suivant son importance et la sensibilité du client.
Heureusement, les clients manifestent une certaine tolérance vis-à-vis des incidents subis : la marque dispose donc d’un certain Capital de Tolérance, variable chez chacun de ses clients.
Ce Capital de Tolérance  se crée au départ de la relation : il est faible lors des premiers contacts quand le client s’attend à une relation «zéro défaut».  Puis il augmente ensuite au fur et à mesure que la confiance s’installe. Après quelques années, il a tendance à plafonner puis il commence à s’amenuiser ; en effet, le client considère qu’il a acquis en quelque sorte des privilèges ou des droits qui récompensent la longue durée de son engagement avec la marque et il souhaite être traité comme un client VIP. Ce Capital de Tolérance est important car il sert à absorber l’impact des incidents qui surviennent tout au long de la relation.
Les «rancœurs» des clients vont donc se superposer au fur et à mesure de leur occurrence, sans disparaître. Jusqu’au jour où tout simplement, une nouvelle goutte d’eau fera déborder le vase. A ce moment-là, le client aura consommé l’intégralité de son Capital de Tolérance ; ce sera le point de rupture.
Et il abandonnera la fréquentation de son enseigne favorite sur le champ, sans état d’âme.
Nous verrons demain quelle stratégie adopter pour éviter la rupture, c'est-à-dire l'infidélité permanente du client.

Nouvelle approche de la fidélisation (2/5)

Comment aborder la fidélité des clients sous un angle différent ?

Avec une approche surprenante, une technique de "mash-up" inspirée… par les techniques de résistance des matériaux. Non seulement cette approche colle bien avec la mécanique de fidélisation mais elle conduit aussi à de nouvelles stratégies pour retenir les clients volages.

Partons du postulat que la fidélité est la résultante de deux forces antagonistes :

• une force de rétention qui traduit le niveau d’ancrage de la marque vis-à-vis de ses clients
• et une force d’arrachement (ou d’attraction) qui traduit les efforts de la concurrence pour amener à elle un client qui a ses habitudes avec une autre marque.

Le mécanisme de la fidélisation ressemblerait aussi au mécanisme du fameux jeu du tir à la corde où chaque équipe tente, en tirant sur la corde, de prendre le dessus en attirant l’autre dans son territoire …

➢    La force de rétention R  d’une marque ou d’une enseigne dépend de plusieurs facteurs :
    o La qualité des produits et du service
    o La réactivité de l’entreprise lorsque surviennent des petits conflits, incidents ou tensions, inéluctables dans une vie de client
    o L’empathie de l’entreprise et sa capacité à faire savoir au client qu’elle tient à lui et le considère comme un client privilégié
    o La pro activité, la capacité à surprendre (en bien, bien sûr)
    o La distance (géographique, émotionnelle, …) entre le client et le point de vente ou la plus ou moins grande exclusivité des produits par rapport à ceux de la concurrence
    o Le temps écoulé depuis que le moment où le client a commencé à acheter avec la marque. Ce temps influence l’inertie :
            o Inertie passive : j’ai mes habitudes et je continue, sauf cataclysme relationnel, à acheter au même endroit sans imaginer d’aller ailleurs
            o Inertie active : je souhaiterais acheter ailleurs mais je répugne à faire l’effort d’apprentissage d’une nouvelle marque ou  nouveau point de vente

➢    La force d’arrachement A dépend :
            o De l’attractivité de la concurrence. C’est bien connu, l’herbe est plus verte ailleurs, pour les raisons suivantes :
                • Prix et promotions pratiquées.
                • Qualité de service (supposée).
                • Innovation (produits, marketing, services,…),
                • Les surprises

L’équation de la fidélité est alors simple à formuler :
Si R – A est positif, le client est considéré comme fidèle ; il continue d’acheter la même marque
Si R – A est négatif, le client part à la concurrence- et souvent instantanément.

Nous verrons demain comment intervient le "Capital de Tolérance" du client.

Nouvelle approche de la fidélisation (1/5)

Depuis quelques années, la fidélité des clients à une marque (avec son médicament-corollaire, le fameux programme de «fidélisation») est abordée avec un décodeur et un vocabulaire inspirés de la vie amoureuse. C’est ainsi que les marketers mettent en scène les paraboles et les analogies de l’opposition entre Pénélope la fidèle (ce n'est pas la Pénélope Cruz de la photo ci-contre !) et Messaline la conquérante ou Casanova le Don Juan (photo ci-contre) et Philémon l’amoureux transi.
Ce point de vue a encouragé le développement du néologisme «fidélisation» qui, remarquons-le au passage, est bien loin de l’amour et fait plutôt rudement penser au gavage des oies.
La fidélité est un état, ce n’est pas le résultat d’une action. Aimer quelqu’un, oui ; lui être fidèle, oui ; mais retenir-fidéliser quelqu’un en échange de cadeaux, c’est au mieux irréaliste, au pire grotesque. La fidélisation ressort du domaine de la relation, pas du domaine de la prévarication. Elle est efficace s’il y a échange et engagement tacite entre deux personnes.

La condition pour parler de fidélisation entre un client et une marque est qu’il doive exister entre eux une véritable relation - c’est-à-dire de véritables dialogues et échanges. Ce n’est pas vraiment le cas avec une marque anonyme, - par exemple comme celles qu’on trouve dans la grande distribution ou chez les pétroliers. En effet, ne soyons pas dupes : dans de nombreux domaines, il y a abus de langage et les programmes* de fidélisation ne sont en fait que des «3P», c’est-à-dire des Programmes de Promotion Permanente. Ils utilisent primes, cadeaux et autres fanfreluches pour retenir d’un achat à l’autre les clients volages, à l’instar de Juliette Gréco qui prônait la même chose dans sa célèbre chanson «La cuisine...
Qui retient les petits maris
Qui s’débinent… » .

L’objectif de ces Programmes de Promotion Permanente consiste tout simplement d’acheter la fidélisation des clients, en échange d’avantages et de privilèges.
Hélas, une fois que toutes les enseignes d’un secteur ont terminé de lancer leur programme de fidélisation, elles se retrouvent ex æquo sur la même ligne de départ. Et, sauf rares exceptions, c’est la marge de l’entreprise qui est mise à contribution pour retenir des clients qui sont en face d’offres identiques et ne sont souvent fidèles que par inertie, routine, proximité géographique ou intérêt ; ces clients iront sans vergogne chez le concurrent dès que celui-ci leur proposera un hochet un peu plus chatoyant. Alors, comment sortir de cette impasse ?
Comment aborder la fidélité des clients sous un angle différent ?  C'est ce que nous verrons demain.

*Remarque : Parler de programme quand on parle de fidélité, c'est déjà tout un programme (!) qui gomme le côté" j'aime mes clients et m'efforce de les satisfaire"

Réflexions sur la sérendipité

Il y a 2 ans, en Octobre 2005, j'écrivais une note sur ce blog : Procrastination et Sérendipité. La sérendipité est une des caractéristiques du nouveau consommateur, nourri de web et de mobilité.
Le site Brainfeed (dont je recommande la lecture et l'abonnement à tous les marketers avides de découvertes/Internet) revient sur ce sujet en indiquant une étude très fouillée, très "universitaire".

Voilà ci-contre un exemple des différentes approches pour trouver une aiguille dans une botte de foin. Comme vous le voyez, la lecture n'est pas de tout repos mais elle donne sûrement de l'oxygène aux méninges !

"Cela peut sembler paradoxal, mais la sérendipité, qui est définie comme «la découverte par chance ou sagacité de résultats que l'on ne cherchait pas», fait aussi l'objet d'études. Par exemple, celle-ci, Chercher faux et trouver juste, Serendipité et recherche d’information, de la plume d'Olivier Ertzscheid et Gabriel Gallezot, (pdf disonible Téléchargement Gallezot1.pdf ) proposée en 2003 à l'occasion du CIFSIC de Bucarest. Ce document ne cache pas son origine universitaire, ce qui, sous certains aspects, peut le rendre difficile à lire. Toutefois, il y a de nombreuses réflexions intéressantes, dont celles-ci:

• les trois façons de chercher de l'information

• chercher de l'information sur un objet bien défini
• chercher de l'information sur un objet incomplètement décrit mais qui sera reconnaissable dès qu'un le rencontrera trouver de l'information de manière fortuite

• les 4 équations de la sérendipité, qui reposent sur la métaphore comme déclencheur de perspicacité :
  
  • la métaphore: la métaphore inattendue inspire la solution
  • la métaphore inattendue: la métaphore inattendue conduit à un    nouveau problème puis à une nouvelle solution
  • l'absence de métaphore: l’absence de métaphore impose un pragmatisme, un problème trouve écho à un autre problème et propose ainsi une nouvelle solution
  • la métaphore de l'ignorance: la métaphore de l’ignorance introduit l’erreur dans le contexte de la description du problème, elle implique un nouveau problème, puis une nouvelle solution

• le principe de Pasteur: "le hasard ne favorise que les esprits préparés"
• la sérendipité profite surtout au chercheur qui sais qu'il se sait pas ce qu'il cherche"

Chercher faux et trouver juste, Serendipité et recherche d’information
http://bsfd08.notlong.com
langue: français
accès: gratuit

Les Basiques du Marketing (14) : La relation Client-Marque est-elle une relation symétrique ?

La Marque et le Client évoluent dans deux mondes bien différents. Et pourtant, les marques sont dirigées par des marketers ou des managers qui, à leur tour, se transforment en clients quand ils font leurs courses ! Ces marketers devraient donc comprendre que le point de vue du client n’est pas toujours celui imaginé par la marque.
La symétrie de la relation n’existe quasiment jamais : les clients attendent des marques des manifestations qu’ils ne reçoivent pas ; ils pensent que les marques ont souvent des comportements insupportables. Et les Marques sont désarçonnées par l’agressivité ou la mauvaise foi de leurs clients.
Les bons marketers de la Relation Client ont compris depuis bien longtemps l’existence de cette dissymétrie, ou du moins le ressentent inconsciemment et travaillent à la réduire.
Illustrons cette dissymétrie des perceptions par 4 exemples d’attentes client non satisfaites :
-    Attente émotionnelle
-    Attente de la récompense de fidélité
-    Attente du décodage du vrai besoin
-    Attente… vis-à-vis du temps d’attente

Attente émotionnelle : que se passe-t-il quand un client entre chez un concessionnaire automobile pour acheter une voiture ? C’est pour lui un gros achat, qu’il fait en moyenne tous les 7 ans, un achat porteur de statut, mangeur de capital, outil de déplacement et de faire valoir, etc… Il trouve en face de lui un vendeur qui le fait poireauter, qui le prend de haut, qui lui impose ses goûts, qui lui parle technique au lieu de lui parler praticité, ou l’inverse. Pourquoi ? Parce que le vendeur voit dix prospects par jour qui viennent acheter une voiture alors que le client rencontre un vendeur tous les 7 ans. La forte charge émotionnelle du client est rarement prise en compte par le vendeur blasé qui ne fait pas l’effort de mettre la sienne au diapason. Résultat ? Pas de vente ou une vente mal vécue (donc, pas de revente).

Attente de la récompense de fidélité : les marques espèrent souvent "acheter" la fidélité des clients en échange de cadeaux, "les fameuses primes ou bimbreloques" analogues aux colifichets de pacotille utilisés naguère pour faire ami-ami avec les indigènes. Ca ne marche plus comme ça. Les petites attentions produisent plus d’effets que les gros cadeaux. D’autant plus que le client imagine que la durée de sa relation avec une marque est un facteur emblématique et suffisant de sa fidélité et que cette assiduité doit donc être récompensée en tant que telle. Là encore, la posture rationnelle de la marque n’est pas en phase avec le vécu émotionnel du client pour qui les attentions privilégiées sont un dû et sûrement pas un facteur d’échange.

Attente du décodage du vrai besoin : la demande d’un client est souvent exprimée de façon floue, et en tout cas correspond rarement à son vrai besoin. Si vous voulez acheter un frigo parce que le vôtre vient de rendre l’âme, votre besoin est d’abord un besoin d’urgence, et donc n’est pas de même nature que si vous souhaitiez équiper votre maison de campagne pour l’été prochain. Partir en exploration dans les besoins réels du client, ça fait toujours plaisir au client qui voit qu’on s’intéresse à lui ; ça permet en outre de vendre le produit parfaitement adapté au besoin du client et ça permet en outre de vendre plus.

Attente vis-à-vis du… temps d’attente : le temps d’attente au téléphone, dans une queue, au service livraison, au service commercial, au service après-vente paraît toujours plus long, trop long, au client qu’à l’entreprise (c'est une impression indéracinable...). Le client mesure le temps à l'aune de son émotion quand la marque le mesure avec un chronomètre. Le client a, ne l’oublions jamais, une vie en dehors de sa vie de client et parfois quelques minutes ou même quelques secondes d’attente lui sont carrément insupportables. Surtout quand on ne dit pas précisément au client combien de temps il lui reste avant d’être servi, ou écouté, ou livré. Surtout aussi quand on lui fait payer le temps d’attente au téléphone…

Se mettre à la place du client, passer de l’autre côté du miroir, réfléchir à la dissymétrie des attentes face à l’offre, cela parait simple, finalement. Ce devrait être le premier (et le seul !) chapitre de tout livre sur le Marketing.
Le tableau de Magritte ci-dessus illustre bien ce qui se passe quand la marque ne pense qu’à son produit sans penser à son client : le client transparent devient inexistant.

Les Basiques du Marketing (13) : la courbe du chien

La courbe du Chien

Pourquoi parler de chien et de courbe dans une note qui a l’ambition d’aborder des sujets de marketing ? Quelle drôle d’idée ! … Et bien, pas tant que ça.

Un des buts principaux du chef d’entreprise est, vous en conviendrez avec moi, d’atteindre un objectif de CA, de marge ou de part de marché dans un univers mouvant. Les circonstances sont telles que les vents contraires (plus rarement les vents favorables) déplacent l’objectif en permanence. Et c’est précisément là qu’il faut comprendre la courbe du chien, expliquée et animée ICI (allez voir ce site mathémathique, vous comprendrez en un clin d'œil comment se déplace un chien qui court après un lièvre ; c'est très ludique, à mon sens...).

Un chien qui veut rejoindre son maître, lequel se déplace, adapte, instinctivement, sans réfléchir, et en permanence sa trajectoire en modifiant sa vitesse dans la direction instantanée de son maître. C’est en appliquant cette méthode intuitive (mais dont la formule mathématique est passablement complexe) qu’il est sûr à la fois de rejoindre son maître, et de parcourir le moins de longueur, donc de minimiser son effort.

La courbe tracée par le chien est aussi celle qui est suivie par les missiles quand ils sont guidés vers un avion ennemi au moyen d’un rayon laser. Sur le graphique, la courbe bleue est le chemin suivi par le chien dfont le maître se déplace sur l'axe vertival. Le point rouge est le point de rencontre chien-maître.

Pour revenir au marketing après cette digression mathématique, je dirai que le manager doit supputer en permanence la direction à suivre pour atteindre l’objectif mouvant, et ainsi mettre à jour sa stratégie. C’est-à-dire qu’il doit adapter ses moyens, accélérer ses cadences, modifier ses prix, affiner sa stratégie, corriger les écarts en tenant compte de leur ampleur, en un mot adopter une attitude évolutive souple.

Une fois l’objectif atteint, il est temps de s’en fixer un nouveau !

 

Pourquoi parler de chien et de courbe dans une note qui a l’ambition d’aborder des sujets de marketing ? Quelle drôle d’idée ! … Et bien, pas tant que ça.

Un des buts principaux du chef d’entreprise est, vous en conviendrez avec moi, d’atteindre un objectif de CA, de marge ou de part de marché dans un univers mouvant. Les circonstances sont telles que les vents contraires (plus rarement les vents favorables) déplacent l’objectif en permanence. Et c’est précisément là qu’il faut comprendre la courbe du chien, expliquée et animée ICI (allez voir ce site mathémathique, vous comprendrez en un clin d'œil comment se déplace un chien qui court après un lièvre ; c'est très ludique, à mon sens...).

Un chien qui veut rejoindre son maître, lequel se déplace, adapte, instinctivement, sans réfléchir, et en permanence sa trajectoire en modifiant sa vitesse dans la direction instantanée de son maître. C’est en appliquant cette méthode intuitive (mais dont la formule mathématique est passablement complexe) qu’il est sûr à la fois de rejoindre son maître, et de parcourir le moins de longueur, donc de minimiser son effort.

La courbe tracée par le chien est aussi celle qui est suivie par les missiles quand ils sont guidés vers un avion ennemi au moyen d’un rayon laser. Sur le graphique, la courbe bleue est le chemin suivi par le chien dfont le maître se déplace sur l'axe vertival. Le point rouge est le point de rencontre chien-maître.

Pour revenir au marketing après cette digression mathématique, je dirai que le manager doit supputer en permanence la direction à suivre pour atteindre l’objectif mouvant, et ainsi mettre à jour sa stratégie. C’est-à-dire qu’il doit adapter ses moyens, accélérer ses cadences, modifier ses prix, affiner sa stratégie, corriger les écarts en tenant compte de leur ampleur, en un mot adopter une attitude évolutive souple.

Une fois l’objectif atteint, il est temps de s’en fixer un nouveau !

Les Basiques du Marketing (12) : le geste du garçon de café

Il y a un geste qui va disparaître le 1er février 2008 : celui du garçon de café qui se précipite, le briquet à la main, pour allumer la cigarette que la dame vient de sortir de son étui.
Ce geste est le symbole même du service parfait. Il vient de nulle part, avant même que la dame ait demandé quoi que ce soit, avant qu’elle ait fourragé dans son réticule, avant qu’elle ait tourné légèrement la tête pour chercher le garçon ou un autre fumeur dans la salle, avant qu’elle ait quémandé d’un ton péremptoire ou suppliant : avez-vous du feu ?

La synchronisation du désir inconscient et de son assouvissement participent à la construction d’un chef d’œuvre de narcissisme (ah, obtenir sans demander !…). Ce geste du garçon de café est un petit rien du tout qui rend important le client (il lui est uniquement destiné, comme s'il était presque seul au monde) et il lui donne l’impression d’être l’objet d’une attention vigilante, concentrée pour réaliser ses moindres désirs, ses moindres pensées ou même, plus subtilement, ses rêves de désir.

Cette scène, ces sensations, ce plaisir devraient être vécus de la même manière par les clients dans les relations qu’ils ont avec les marques.

Résumons en 5 points, ce qu’attend, en plus de tout le reste, le client :

- Avoir une réponse avant même de poser la question : faire preuve d’intuition

- Recevoir une offre correspondant exactement à son besoin … de demain : faire preuve d’anticipation

- Bénéficier de (bonnes) surprises au moment où il les attend le moins : faire preuve d’empathie

- Recevoir (un échantillon, une remise, une visite) "just in time" : faire preuve d’à-propos

- Ne pas avoir à demander 3 fois la même chose. Une (demi fois) suffit : faire preuve d'écoute

Nous aimons tous voir nos désirs exaucés afin de nous concentrer sur l’essentiel. Certaines marques arrivent à donner cette sensation à leurs clients (amazon, eBay, …).
Voici par exemple la promesse que le constructeur d'automobiles US Infiniti propose à ses clients. On espère secrètement que c’est vrai et qu’il ne s’agit pas d’une promesse rêvée et sublimée par un publicitaire talentueux :
"Vous entourer à l’intérieur de la voiture avec tout ce dont vous avez besoin pour que vous puissiez vous concentrer sur tout ce qui est à l’extérieur de la voiture. Voilà notre manière de dessiner ce paradoxe. (…) Nous vous fournissons tout ce qui vous est nécessaire. Nous vous donnons les informations dont vous ne pouvez pas vous passer. Vous pouvez alors vous attacher à ce qui est le plus important : la route." 

NB. Photo illustration : http://www.florencecassisi.com/photo-113922-garcon-de-cafe_jpg.html

- Avoir une réponse avant même de poser la question : faire preuve d’intuition

- Recevoir une offre correspondant exactement à son besoin … de demain : faire preuve d’anticipation

- Bénéficier de (bonnes) surprises au moment où il les attend le moins : faire preuve d’empathie

- Recevoir (un échantillon, une remise, une visite) "just in time" : faire preuve d’à-propos

- Ne pas avoir à demander 3 fois la même chose. Une (demi fois) suffit : faire preuve d'écoute

Nous aimons tous voir nos désirs exaucés afin de nous concentrer sur l’essentiel. Certaines marques arrivent à donner cette sensation à leurs clients (amazon, eBay, …).
Voici par exemple la promesse que le constructeur d'automobiles US Infiniti propose à ses clients. On espère secrètement que c’est vrai et qu’il ne s’agit pas d’une promesse rêvée et sublimée par un publicitaire talentueux :
"Vous entourer à l’intérieur de la voiture avec tout ce dont vous avez besoin pour que vous puissiez vous concentrer sur tout ce qui est à l’extérieur de la voiture. Voilà notre manière de dessiner ce paradoxe. (…) Nous vous fournissons tout ce qui vous est nécessaire. Nous vous donnons les informations dont vous ne pouvez pas vous passer. Vous pouvez alors vous attacher à ce qui est le plus important : la route." 

NB. Photo illustration : http://www.florencecassisi.com/photo-113922-garcon-de-cafe_jpg.html

Les Basiques du Marketing (11) : Attention, clients en colère

La relation client ressemble à un réservoir dans lequel s’accumulent au fil du temps les bonnes expériences et aussi les mauvaises. Il ne s’agit pas d’une équation simple où les "plus" équilibrent les "moins" , les impressions négatives pèsent plus lourd que les impressions positives : la mémorisation des ratés, des erreurs, d’un ton un peu brutal, etc. est plus longue et plus sensible à la mémoire que le souvenir des petits avantages. Une fois perdue, la fidélité du client, qui a mis des années à s’établir peut voler en éclats en une fraction de seconde. Et alors ? Rien n’est définitivement perdu mais il faut alors déployer beaucoup d’efforts et de concessions pour recouvrer la confiance.

Parfois, un tout petit grain de sable peut faire sortir le client de ses gonds. C’est la fameuse goutte d’eau qui fait déborder le vase. Cette situation avait été parfaitement traduite dans le film de Joël Schumacher, Chute Libre, où l’on voit Michael Douglas excédé par ses soucis quotidiens et les embouteillages imbéciles, péter un plomb au sens littéral du mot. Dans ce film, ce n’est pas du plomb de chasse qu’il utilise pour faire valoir ses droits mais du gros plomb de fusil d’assaut !

Être prêt à subir la colère du client. Les téléacteurs, vendeurs et autres personnes des services administratifs doivent être impérativement formés à gérer ce type de situation quand elles surviennent, et éviter que leur réaction émotionnelle prenne le dessus. Elles doivent adopter, à la place, une réaction cool, attentive, à la recherche de solutions qui aillent dans le sens du client. Il faut dire et redire à tous les acteurs de l’entreprise qui sont face à des clients en colère que ce n’est pas le télé-acteur qui est attaqué personnellement, ce n’est pas le vendeur à qui l’on reproche personnellement le retard de livraison, ce n’est pas la comptable qui définit tout seul les règles de paiement, etc... Mais ils sont tous en première ligne pour subir les assauts du client, et ils sont même payés pour cela.

Faut-il le rappeler à tous ceux qui sont en contact avec lui que c'est le client, qu’il soit gentil ou récalcitrant, qu’il soit de bonne foi ou pas, qui fait vivre l'entreprise avec ses commandes …

L’affectivité doit être absente du dialogue qui va s’instaurer.
Les caisses de résonance offertes par Internet en général et les blogs en particulier incitent à tourner sa souris sept fois sur le tapis avant d’envoyer bouler un client à la concurrence où il risque de dénigrer son fournisseur précédent et faire du tort à l'entreprise.

Deux conseils pour finir. Ils sont simples à exprimer mais souvent difficiles à mettre en place :

- s’excuser (quand il y a eu erreur de l’entreprise),
- faire promettre par un dirigeant, qu’on modifiera les règles de gestion pour que l’incident ne se reproduise plus.

Proverbe de base : client content, client payant

Être prêt à subir la colère du client. Les téléacteurs, vendeurs et autres personnes des services administratifs doivent être impérativement formés à gérer ce type de situation quand elles surviennent, et éviter que leur réaction émotionnelle prenne le dessus. Elles doivent adopter, à la place, une réaction cool, attentive, à la recherche de solutions qui aillent dans le sens du client. Il faut dire et redire à tous les acteurs de l’entreprise qui sont face à des clients en colère que ce n’est pas le télé-acteur qui est attaqué personnellement, ce n’est pas le vendeur à qui l’on reproche personnellement le retard de livraison, ce n’est pas la comptable qui définit tout seul les règles de paiement, etc... Mais ils sont tous en première ligne pour subir les assauts du client, et ils sont même payés pour cela.

Faut-il le rappeler à tous ceux qui sont en contact avec lui que c'est le client, qu’il soit gentil ou récalcitrant, qu’il soit de bonne foi ou pas, qui fait vivre l'entreprise avec ses commandes …

L’affectivité doit être absente du dialogue qui va s’instaurer.
Les caisses de résonance offertes par Internet en général et les blogs en particulier incitent à tourner sa souris sept fois sur le tapis avant d’envoyer bouler un client à la concurrence où il risque de dénigrer son fournisseur précédent et faire du tort à l'entreprise.

Deux conseils pour finir. Ils sont simples à exprimer mais souvent difficiles à mettre en place :

- s’excuser (quand il y a eu erreur de l’entreprise),
- faire promettre par un dirigeant, qu’on modifiera les règles de gestion pour que l’incident ne se reproduise plus.

Proverbe de base : client content, client payant