L'entreprise à l'écoute de son personnel, de Bruno Soubiès 2 / 3

Mais qu’est-ce donc que l’empathie dans le domaine professionnel ???

Suite de l'article de Bruno Soubiès...: 
http://henrikaufman.typepad.com/et_si_lon_parlait_marketi/2018/03/lentreprise-%C3%A0-l%C3%A9coute-de-son-personnel-1-3-de-bruno-soubi%C3%A8s.html

D’abord, c’est, pour les collaborateurs, le sentiment d’être écoutés, consultés 

Un très grand nombre de salariés déplore la quasi-disparition de la possibilité d’échanger, de débattre simplement avec leur hiérarchie. La frénésie constante dans laquelle se situe l’entreprise l’a contraint à effectuer des choix drastiques entre ce qu’elle considère être indispensable (produire et vendre), nécessaire (la finance et le juridique), et trop souvent secondaire (les ressources humaines). Ce que l’on ne ferait jamais vivre à des clients, on ne s’aperçoit même plus qu’on le laisse subir aux clients internes : des circuits de validation interminables, des process nécessitant des dizaines d’opérations successives sur différents systèmes, l’absence de réponse claire, un environnement bruyant et inadapté…

Se sont ainsi dégradés aussi bien les conditions de travail que l’environnement même du travail, ce qui a provoqué une perte de confiance voire une défiance envers l’organisation de ce travail et généré des frustrations directement liées au cumul des non-dits, l’absence d'écoute de ce mal-être par une hiérarchie difficile d’accès ou trop souvent indisponible.

Mettre de l’empathie, de « l’huile dans les rouages » parait pourtant n’être que du simple bons sens… En premier lieu, s’ils étaient libres de se dire les choses, tous les acteurs professionnels contribueraient naturellement et collectivement au développement harmonieux de l’entreprise !

Ces mêmes salariés partagent majoritairement le sentiment que le process de gouvernance ne fait, au fil du temps, que de se complexifier, se stratifier, et qu’au lieu de fluidifier l’action, il crée des murs entre les différents services … les fameux silos !

Chaque décision, avant d’être prise, doit obtenir l’aval et la validation d’une foultitude de strates internes (service communication, service juridique, etc.), ce qui provoque une perte de temps hallucinante et, surtout, tue dans l’œuf toute forme de spontanéité.

Pour que les choses évoluent « dans le bon sens », le rôle des managers est primordial : ils doivent être perçus comme étant au service de leurs collaborateurs et non pas comme de simples « geôliers ».

Ensuite, c’est, pour les collaborateurs, l’adhésion – ou non à l’esprit de Management 

Manifestement, les collaborateurs ressentent être de plus en plus éloignés de leur hiérarchie directe dont ils se plaignent d’une dérive en termes de pressions et se plaignent du véritable millefeuille que représente aujourd’hui la hiérarchie, une complication à souhait qui, alliée à une multiplication effrénée des strates intermédiaires, ne cesse de décupler un sentiment de pesanteur au-dessus de leurs têtes (notion de plafond de verre*).

* de l’anglais glass ceiling. Désigne tout cas où un individu est confronté à un réseau de pouvoir tacite, implicite, voire occulte, qui l'écarte d'un niveau de pouvoir, de rémunération ou de hiérarchie auquel il pourrait prétendre.

Ramené à la vie de l’entreprise, le caractère hyper-hiérarchisé génère des effets néfastes :

• inertie totale des organisations,
• inhibition de tout esprit d’initiative par « prudence » (obligation systématique d’en référer à tel ou untel, de faire valider – en trois exemplaires, la moindre tentative de changement, même s’il est de simple « bon sens »). A force de se passer d’une chose, on oublie qu’on peut la réaliser …
• manque de transparence : l’information est devenue figée, inaccessible. Elle ne remonte plus vers les « hautes sphères », ne redescend plus, non plus… L’information est désormais considérée comme un pouvoir, jalousement gardé. Non seulement ce « trésor » n’est plus que rarement partagé mais il lui arrive d’être volontairement bloqué (rétention), ce qui a pour conséquence de ralentir considérablement le développement même de l’entreprise,
• manque de proximité, d’accessibilité des dirigeants, « protégés » par la mise en place d’un nombre d’échelons intermédiaires de plus en plus nombreux.

Comment croyez-vous que réagissent les collaborateurs à cette construction d’entreprise ? En accédant à des réseaux informels de contournement, justement appelés « radio moquette », ce qui laisse la porte ouverte à la diffusion incontrôlée de pseudo informations d’une qualité – et véracité pour le moins contestables…

Les répondants indiquent être, pour la plupart, fatigués, usés de voir leur condition insuffisamment prise en compte par la Direction Générale, déçus de devoir trop souvent se borner à « rester sur la défensive pour ne pas se laisser prendre en défaut et continuer à être bien vus » …

A fortiori, les témoignages des « collaborateurs de base » et ceux de leurs managers de proximité s’avèrent identiques en termes de préoccupations et attentes :

• aller vers bien plus de « participatif », de « collaboratif » pour atteindre, ensemble, les objectifs, enclencher une chaine vertueuse qui permettra aux collaborateurs d’avoir une meilleure compréhension de ces objectifs et aux managers plus de visibilité quant à leur réalisation,
• créer une forme de rupture culturelle du management : En lieu et place d’un management figé, bloqué et complexe (vieille école), ils appellent de leurs vœux un management réactif, souple, participatif aux méthodes pragmatiques et agiles, le tout empreint de transversalité.

Laisser à tous le droit d’exprimer ses attentes, d’échanger idées et expériences (aussi bien à l’intérieur qu’en dehors de son périmètre purement professionnel) ne peut que contribuer efficacement à l’amélioration notable de la vie quotidienne en entreprise et éviter que les acteurs mêmes du succès ne perdent confiance et ne se désengagent.

Idéalement, un collaborateur devrait pouvoir disposer, au sein de l’entreprise, de deux référents non systématiquement hiérarchiques : le premier serait lié au domaine technique et serait à même de l’épauler sans que cela soit vécu comme une trahison par sa hiérarchie directe, le second serait dédié à ses besoins humains personnels, empreint d’une empathie et d’une qualité d’écoute active et sincère. Pour une entreprise, adopter un tel suivi individuel lui garantirait, de la part des collaborateurs, un sentiment de confiance, une réconciliation avec sa hiérarchie directe.

 

A suivre...