Et si l'on parlait Marketing

Mon cousin Bernard Darty est décédé...

Bernard Darty, mon cousin germain (sa mère était la sœur de ma mère) cofondateur et ancien PDG de l'enseigne Darty, rachetée en 2016 par la Fnac, est décédé samedi 15 décembre 2018 à l'âge de 84 ans aux États-Unis. Le texte provient en grande partie d'un article...dont j'ai publié la source...

Retour sur cette saga du commerce moderne.
"La société Fnac Darty a appris avec tristesse la disparition de Monsieur Bernard Darty, le 15 décembre 2018 à Miami" en Floride (sud-est)", a annoncé le groupe Fnac-Darty.

Bernard Darty était le fondateur, à la fin des années 1950, de l'enseigne d'électroménager avec ses deux frères Natan et Marcel, tous deux décédés.

Enrique Martinez, le directeur-général de Fnac Darty, a salué "la carrière d'un homme exceptionnel qui, aux côtés de ses frères Marcel et Natan, ont révolutionné le commerce par leur vision innovante du service et leur obsession de la satisfaction du client."

"Bernard Darty n'a eu de cesse d'œuvrer à la modernisation de la société et de ses activités, sans jamais se contenter des succès acquis, afin d’en faire une référence internationale du commerce", a-t-il ajouté dans un hommage au nom de tous les collaborateurs du groupe.

En 1957, les trois frères, Natan, Marcel et Bernard Darty, ont ouvert à Montreuil leur premier magasin, dédié aux postes de radio et de télévision. Ils avaient décidé dès le départ d'ériger la satisfaction du client en priorité via par exemple une livraison et un dépannage rapides. Marcel Darty est décédé en 1983 et Natan Darty en 2010.

À 83 ans, le dernier fondateur de Darty encore vivant se confiait il y a encore quelques mois dans un livre sur l’aventure de sa vie et sur l’entreprise. Voici le texte publié par Magali Picard (LSA) le 19 septembre 2018.

Des tissus Darty à Électro Montreuil

Le père de Bernard, Henri, confectionnait des vêtements chez lui pour la maison Weill. En 1947, il ouvre sa propre entreprise dans le sous-sol de sa maison de Bagnolet, les Établissements Darty. Marcel et Natan, les deux frères de Bernard, travaillent dans l’affaire. En 1957, à Montreuil, les frères rachètent le local voisin, Électro Montreuil. Le changement d’activité leur est refusé, c’est ainsi que naît Darty.

« À son retour du service militaire, Bernard prend la responsabilité du nouveau petit magasin, Électro Montreuil. Il y est formé et secondé par l’ancien exploitant.(…) Bernard décide de placer le téléviseur allumé en vitrine, de manière à ce que l’écran soit visible depuis l’extérieur. (…) Les frères Darty vendent à la veille des fêtes de fin d’année autant d’appareils que leur prédécesseur pendant toute l’année. »

« Un téléviseur, chez vous, ce soir, pour 100 francs ! »

À la fin des années 50, un téléviseur coûte l’équivalent de deux mois de salaire d’un ouvrier, soit 1 000 francs. Les Darty ont l’idée de proposer un versement de trois mensualités de 100 francs avant d’envoyer la demande de crédit aux banques. Bernard inscrit sur la vitrine : « Ce soir, chez vous, pour 100 francs. » Et les ventes s’envolent. D’autres idées germeront, comme le fameux service après-vente.

« Le fait que nous souhaitions absolument assurer le SAV, c’était fondamental pour nous. Le raisonnement était qu’une bonne partie de la vraie valeur ajoutée d’un distributeur, c’est d’offrir quelque chose de plus : le service en termes de qualité et de rapidité. Mais, pour le faire, encore faut-il avoir les pièces détachées. Or certains industriels ne voulaient pas nous en fournir. »

Bondy, pour voir plus grand  C’est Marcel Darty qui décide d’acquérir un terrain à Bondy. Bernard revient des États-Unis et a été émerveillé par la chaîne Lechmere. Il veut faire la même chose. Avec 400 m2, Bondy se pose comme le « plus grand magasin d’électrodomestique » de France. À côté, un entrepôt et le siège social.

« Suivant les préceptes de Bernardo Trujillo, le magasin offre le plus grand choix d’appareils électrodomestiques jamais proposé, aux meilleurs prix du marché. Le site est pourvu d’un vaste parking pour accueillir les acheteurs. (…) L’aménagement du magasin comprend les ateliers du service après-vente, complètement vitrés pour que les clients puissent y voir les techniciens, tous en blouses blanches. »

Le contrat de confiance  Marcel Darty cherche une idée pour exprimer l’engagement vis-à-vis des consommateurs. L’idée d’un « contrat de confiance » autour de sept engagements naît. Signé par Marcel, alors PDG, en 1973, il sera ensuite paraphé par tous les salariés. Parmi les promesses, pratiquer les prix les plus bas. Une bouteille de champagne est offerte si on trouve moins cher ailleurs. Une idée piquée aux magasins Kennedy & Cohen que Bernard a découverts aux États-Unis.

« Le contrat de confiance formalise le socle commun de la philosophie Darty, autour duquel tout le personnel se mobilise. En 1979, ce n’est plus seulement le pdg qui le signe, mais tous les salariés. »

Les débuts dans la pub   À l’occasion de l’inauguration d’un magasin, Bernard Darty fait connaissance avec deux personnes d’Havas. Tous les mardis, ils se retrouvent à 17 heures. L’agence dirigée par Alain de Pouzilhac fera la pub radio, puis les campagnes d’affichage autour du prix, du choix et du service, le triptyque du contrat de confiance, avant le cinéma et la météo à la télé.

« En 1988, Philippe Francès (que Bernard surnomme le quatrième frère”, recruté pour développer Darty en province, NDLR) profite du désistement d’un annonceur sur Antenne 2 pour négocier le contrat du parrainage commercial le plus populaire : celui de la météo. »

La consécration en Bourse En 1976, Darty compte 20 magasins et 1 845 salariés. Le chiffre d’affaires croît de 25 % par an et Bernard Darty décide d’introduire la société en Bourse. Un an après, le cours de l’action est en hausse de 20 %.

« La réussite de l’entreprise, désormais mesurable à l’échelon national aux côtés des plus grandes sociétés, renforce le sentiment de fierté et d’appartenance de ses salariés et facilite même le recrutement de personnel. »

Le rachat par les salariés À la fin des années 80, les actions chutent de 60 % et rendent Darty vulnérable à une OPA hostile. Le décès de Marcel, en 1983, et l’absence de successeur mettent sur la table la question de l’avenir de l’entreprise. Pourquoi pas un rachat de l’entreprise par ses salariés ? Ce sera fait en 1988. Les 6 000 salariés de Darty deviennent actionnaires.

« Un jour, Marc Sulitzer, conseiller juridique et fiscal du groupe, pose la question à Bernard Darty : Dans l’idéal, à qui voudrais-tu transmettre ta société ?” Ce dernier répond sans hésiter : “Aux salariés”. »

NB. Sur la photo 4 personnes en voyage aux US. je suis à droite sur la photo avec Bernard Darty. C'est au cours de ce voyage que j'ai imaginé la garantie Darty, au-delà de la garantie constructeur. Tous les détails de cette visite aux US sont décrits dans mon livre : Tout savoir sur la sérendipité édité par les Editions Kawa

Comment savoir si je suis pisté par une application qui me suit ?

Comment savoir si je suis pisté par une application qui me suit ?

Article du New York Times traduit automatiquement par Google. Ecrit par Par JENNIFER VALENTINO-DEVRIES , LA CHANTEUSE DE NATASHA , MICHAEL H. KELLER et AARON KROLIK DÉC. 10 2018

 

Il est difficile de savoir avec certitude si les sociétés de données de localisation suivent votre téléphone. Toute application qui collecte des données de localisation peut partager vos informations avec d'autres entreprises, à condition qu'elle le mentionne quelque part dans sa politique de confidentialité.

Mais le langage utilisé dans ces politiques peut être dense, source de confusion ou totalement trompeur. Les applications qui acheminent des informations de localisation pour aider les fonds spéculatifs, par exemple, ont indiqué aux utilisateurs que leurs données seraient utilisées pour l'analyse de marché, ou simplement à des "fins commerciales".

Quelles applications rassemblent et partagent l'emplacement?

Il n'y a pas de liste définitive. Nos tests ont identifié des instances de certaines applications collectant des données de localisation précises et les transmettant à d’autres sociétés le moment venu. Mais les applications peuvent également collecter et sauvegarder les données, et ne pas les vendre avant - des tests ne réussiraient pas. Votre meilleur pari est de vérifier votre appareil pour voir quelles applications sont autorisées à obtenir votre localisation en premier lieu !

Les applications les plus populaires parmi les sociétés de données sont celles qui offrent des services liés à la localisation des personnes - notamment la météo, le transit, les voyages, les achats et les rencontres - car les utilisateurs sont plus susceptibles d'activer les services de localisation.

Comment puis-je arrêter le suivi de position sur iOS?

Certaines applications ont des paramètres internes dans lesquels vous pouvez indiquer que vous ne souhaitez pas que votre emplacement soit utilisé pour des publicités ciblées ou à d'autres fins. Mais la méthode la plus simple consiste à consulter le menu principal de confidentialité de votre appareil.

Pour voir comment se débarrasser de ce pistage , allez voir : https://www.nytimes.com/interactive/2018/12/10/business/location-data-privacy-apps.html?module=inline&mtrref=www.nytimes.com&gwh=D1A1D5981F26A09A1EABC0F62DC30A0B&gwt=pay

Les 13 citations indispensables à tout.e expert.e marketing

Le magazine Influencia nous donne les citations de base pour tous et toutes les experts marketig  http://www.influencia.net/fr/actualites/media-com,conversation,13-citations-indispensables-tout.e-expert.e-marketing,8905.html

La top liste des #Citationsmarketing

1 - « Si vous voulez comprendre comment un lion chasse, n’allez pas au zoo. Allez dans la jungle », Jim Stenge, ex CMO Worldwide Procter & Gamble.

2 - « Dans les années 80 l’on cherchait un client dans chaque individu. Aujourd’hui, nous devons trouver l’individu dans chaque client », Boris Durisin, Professeur ESCP Europe.

3 - « Croissance et confort ne coexistent pas », Ginny Rometty, CEP IBM.

4 - « Vendez la flamme pas le briquet », Vivek Chugh, CEP Listables.

5 - « Faire simple est probablement l’objectif le plus sophistiqué du monde », Steve Jobs, Fondateur Apple.

6 - « La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes », John Maynard Keynes, Economiste.

7 - « La valeur d’une idée dépend de son utilisation », Thomas Edison, Fondateur General Electric.

8 - « Le plus grand ennemi d’un bon plan c’est le rêve d’un plan parfait », Carl Von Clausewitz, officier et théoricien militaire.

9 - « Se faire battre est excusable se faire surprendre est impardonnable », Napoléon Bonaparte, Empereur.

10 - « Je suis aussi fier de ce que nous ne faisons pas que de ce que nous faisons », Steve Jobs, Fondateur Apple.

11 - « Le produit qui ne se vend pas sans publicité ne se vendra pas bien avec une publicité », Leo Burnett, Publicitaire.

12 - « Celui qui détient les convictions les plus rigides sur l’avenir est la personne la moins prête à l’affronter », Watts Wacker, Auteur et futuriste.

13 - « J’ai appris que les gens oublient ce que vous avez dit, ils oublient ce que vous avez fait mais ils n’oublient jamais ce que vous leur avez fait ressentir », Maya Angelou, Poétesse militante.

14 : A votre bon mot…

Les 10 règles de la Communication digitale, by MeltWater

Meltwater :
startup digitale  Face à une croissance exponentielle du nombre de données produites par les individus et les entreprises, Meltwater prend les devants en utilisant une Intelligence Artificielle pour identifier les futures tendances et aller au-delà d'une simple veille médiatique.

1. Restez à l'écoute
2. Adaptez-vous
3. Restez humains
4. Pensez long-terme
5. Soyez créatifs
6. Travaillez en équipe
7. Fixez-vous des objectifs
8. Appuyez-vous sur la data
9. Expérimentez
10. Priorisez

Une histoire de CONFIANCE, par Bernard Darty

Vient de paraitre chez Dunod...: le livre qui décrit l'aventure Darty. Une aventure humaine et aussi une aventure marketing exceptionnelle...

Darty, je connais bien. Bernard Darty est mon cousin germain : sa mère était donc la sœur de ma mère. J'ai un peu vécu l'aventure Darty, et la conversion du vêtement vers l'électro-domestique. J'étais directeur informatique des Editions Rombaldi en 1972 (devenue plus tard filiale de la Redoute) quand Bernard Darty m'appela pour me proposer de lancer la Direction Informatique de Darty.
Pourquoi pas ? Mais avant de dire oui, Bernard Darty me proposa de faire une visite aux US pour faire un "store-check" des magasins d'électro-domestique. Sur la photo ci-dessous, vous voyez la petite équipe (je suis à gauche de Bernard) qui a donné lieu à un article dans la presse US.
Pendant ce voyage, nous étions en train de visiter un magasin à Atlanta quand tout à coup, je demandai à Bernard ce qu'il faisait des adresses de ses clients. J'étais à cette époque obnubilé par le traitement des fichiers d'adresse des clients dans la mesure où je pratiquais du marketing direct en ayant la responsabilité du traitement de plus d'un million de clients. Les adresses des clients ? Mais c'est la banque qui les traite ; nous n'y avons plus accès après avoir traité les crédits... Et c'est là où je proposai à Bernard d'inventer et vendre un produit qui ne servait pas à grand chose, si ce n'est de conserver de manière indolore les adresses des clients. Et dans la conversation, je proposai de vendre non pas un produit, mais un service : vendre une garantie supplémentaire par rapport à la garantie constructeur.
Nous étions au mois de mars et 3 mois après, la garantie Darty était opérationnelle, et devenait un fleuron à l'intérieur du contrat de confiance. Ce qui est bizarre dans le livre de Bernard, c'est qu'il n'y a aucune allusion à cette garantie qui est devenue au cours du temps une source de revenus considérable. On l'appelait à l'époque une "cash-Cow".

Une fois rentrés à Paris, je me rendis compte que je préférais m'occuper de marketing plutôt que d'informatique, et c'est comme cela que je déclinai in extremis la proposition de Bernard de la rejoindre à Bondy (alors qu'à l'époque j'habitais à la Celle St Cloud). Et c'est ainsi que dans la foulée, je devins Directeur général des Ed. Rombaldi... Toute cette histoire est racontée en détail dans mon livre sur la Sérendipité édité chez Kawa.

Voilà ci-dessous le pitch du livre qui vient de paraître : 

DARTY, vous connaissez sûrement.. inséparable du succès du Contrat de confiance, de la petite camionnette jaune et bleue arborant son logo, mais aussi depuis plus de quarante ans de sa signature sonore- un jingle devenu célèbre dans tout l’hexagone. Il y a même de fortes chances que vous vous soyez équipé en électroménager ou hifi dans l’un des nombreux magasins de l’enseigne. Mais peut-être ignorez- vous l’histoire de cette marque qui porte, depuis ses débuts le nom d’une famille.

Cette aventure, vous allez en découvrir les étapes essentielles en lisant ce livre qui raconte dans un style alerte comment un père et ses fils, réfugiés de Pologne, décident de se mettre à leur compte et de s’organiser pour que leur affaire se développe, comment les collaborateurs se sont engagés jours après jour pour développer l’entreprise et insuffler l’esprit du concept du service irréprochable, la priorité donnée au client, les grands principes de Darty.

L'entreprise à l'écoute de son personnel, de Bruno Soubiès 3 / 3

Suite des notes 1 / 3 et 2 / 3 Le livre est disponible ICI

Viennent après l’environnement, les horaires et les conditions de travail 

Sur ce vaste sujet, les témoignages des répondants sont pour le moins contrastés : soit s’exprime une totale satisfaction, soit - de manière particulièrement véhémente - les collaborateurs se plaignent de leur environnement, horaires et conditions de travail. Notons, pour être exhaustifs, que nombre de sondés n’ont pas souhaité donner leur avis tant ils sont habitués, résignés au mal vivre qu’ils ressentent sur leur lieu d’activité.

Comment expliquer une telle dichotomie entre « vie normale » et vie en entreprise ?

Pourtant, il apparait relativement simple de faire en sorte de rendre (plus) agréable cette dernière, ne serait-ce qu’en ré-instaurant une forme d’intimité ou en proposant aux collaborateur un accès libre à toutes sortes d’activités extra-professionnelles (sport, …), à une cafétéria destinée à redevenir un véritable lieu de vie, de rencontres, d’échanges.

Clairement, une entreprise qui assumerait le choix d’associer véritablement les acteurs « terrain » à la disposition physique de leur environnement de travail quotidien et de leur proposer des activités extraprofessionnelles répondant à leurs attentes passerait un message fort à tous ses collaborateurs :

« Nous prenons soin de vous ! »
Pour ce qui est des horaires et conditions de travail – ou plutôt de leur compatibilité avec le développement en parallèle de la vie privée des collaborateurs, les réponses obtenues laissent entrevoir une bipolarité entre satisfaits et critiques (majoritaires).

Concernant les horaires, beaucoup de collaborateurs ont le sentiment que leurs contingences privées (enfants malades, problèmes de nourrice, soucis du conjoint, etc.) sont occultées par principe, au bénéfice d’une «culture du présentéisme».

Il serait, à mon avis, utile de songer, pour nos entreprises : à s’ouvrir aux expériences vécues avec succès dans le rapport à l’homme à l’international pour sortir du syndrome franco-français du "présentéisme", d’accepter d’envisager qu’en faisant l’effort de s’adapter aux besoins des collaborateurs, ceux-ci sont beaucoup plus productifs que sous la contrainte…
Il va sans dire que les collaborateurs apprécieraient fortement :

la possibilité qui leur serait donnée d’organiser leur travail avec beaucoup plus d’autonomie (y compris l’ouverture vers le travail à domicile ou dans des bureaux partagés),
de ne pas être, constamment, contraints de faire des choix au détriment de leur équilibre personnel, familial, sportif ou culturel, d’être reconnus à part entière comme des individus dignes de confiance, capables de se fixer, eux-mêmes, des objectifs bien plus ambitieux qu’espérés.
Ces éléments critiques s’appuient sur le fait que, dans leur vie de citoyens, de clients et de consommateurs, ces mêmes collaborateurs se voient offrir, grâce au déploiement des nouvelles technologies, de multiples services qui leur simplifient la vie. L’accessibilité, dans leur vie de tous les jours, de ces moyens faciles et fluides rend leur absence, au sein de leur propre entreprise, d’autant plus difficile à accepter de bon gré.

Et pour finir, la politique salariale 

Vaste sujet… et nombre considérable de critiques !

La toute première concernent la politique de « saupoudrage égalitariste » instituée comme règle de base et carcan inflexible par nombre d’entreprises. Les collaborateurs regrettent, dans leur immense majorité, que l’entreprise se montre incapable de reconnaitre les efforts en engagements fournis individuellement. Pour les collaborateurs qui s’expriment, il s’agit là, ni plus ni moins, que d’un refus de prise en considération de leur travail et d’un manque absolu de reconnaissance de la qualité de celui-ci au détriment d’une peur maladive d’une quelconque variabilité. La méritocratie représente ainsi une très, très forte demande. Son insuffisance, voire son absence, génère un sentiment d’iniquité plus que palpable, surtout pour celles et ceux qui se sentent les plus concernés, qui estiment aller dans la bonne direction et contribuer, de tout leur cœur, au développement de leur entreprise.

En conclusion, chaque individu se voit confronté dans sa vie quotidienne à des peurs dues au contexte particulièrement tendu qu’affronte notre société : précarisation de l’emploi salarié, menaces d’attentats terroristes, dégradation de la qualité de sa prise en charge sociale et médicale par les services de l’Etat en cas d’accident de la vie ou de maladie…

Pourquoi, dès lors, ne pas faire que l’entreprise redevienne un refuge au sein duquel les individus trouveraient, autour des relations et de leur métier, un équilibre salutaire ?
Les entreprises qui sauront valoriser leurs collaborateurs auront, sans nul doute, d’autant plus de succès qu’elles sauront attirer à elles de nouvelles générations de collaborateurs agiles et motivés. A défaut de viser le bonheur au travail, il s’agit de faire en sorte de garantir au plus grand nombre les conditions d’un meilleur équilibre social et économique…

Voilà, dans les grandes lignes, résumés les constats tirés de l’écoute et l'analyse de dizaines de milliers de verbatim collaborateurs sur ce premier pilier de l’expérience collaborateur : l’empathie.

La balle est désormais dans votre camp et j’attends avec impatience vos retours, sachant que, dans l’ouvrage à paraitre, je me suis attelé à donner des petits conseils « de simple bon sens » aussi bien en direction des collaborateurs, des managers et des professionnels des ressources humaines…

@ bientôt !
Bruno Soubiès

 

L'entreprise à l'écoute de son personnel, de Bruno Soubiès 2 / 3

Mais qu’est-ce donc que l’empathie dans le domaine professionnel ???

Suite de l'article de Bruno Soubiès...: 
http://henrikaufman.typepad.com/et_si_lon_parlait_marketi/2018/03/lentreprise-%C3%A0-l%C3%A9coute-de-son-personnel-1-3-de-bruno-soubi%C3%A8s.html

D’abord, c’est, pour les collaborateurs, le sentiment d’être écoutés, consultés 

Un très grand nombre de salariés déplore la quasi-disparition de la possibilité d’échanger, de débattre simplement avec leur hiérarchie. La frénésie constante dans laquelle se situe l’entreprise l’a contraint à effectuer des choix drastiques entre ce qu’elle considère être indispensable (produire et vendre), nécessaire (la finance et le juridique), et trop souvent secondaire (les ressources humaines). Ce que l’on ne ferait jamais vivre à des clients, on ne s’aperçoit même plus qu’on le laisse subir aux clients internes : des circuits de validation interminables, des process nécessitant des dizaines d’opérations successives sur différents systèmes, l’absence de réponse claire, un environnement bruyant et inadapté…

Se sont ainsi dégradés aussi bien les conditions de travail que l’environnement même du travail, ce qui a provoqué une perte de confiance voire une défiance envers l’organisation de ce travail et généré des frustrations directement liées au cumul des non-dits, l’absence d'écoute de ce mal-être par une hiérarchie difficile d’accès ou trop souvent indisponible.

Mettre de l’empathie, de « l’huile dans les rouages » parait pourtant n’être que du simple bons sens… En premier lieu, s’ils étaient libres de se dire les choses, tous les acteurs professionnels contribueraient naturellement et collectivement au développement harmonieux de l’entreprise !

Ces mêmes salariés partagent majoritairement le sentiment que le process de gouvernance ne fait, au fil du temps, que de se complexifier, se stratifier, et qu’au lieu de fluidifier l’action, il crée des murs entre les différents services … les fameux silos !

Chaque décision, avant d’être prise, doit obtenir l’aval et la validation d’une foultitude de strates internes (service communication, service juridique, etc.), ce qui provoque une perte de temps hallucinante et, surtout, tue dans l’œuf toute forme de spontanéité.

Pour que les choses évoluent « dans le bon sens », le rôle des managers est primordial : ils doivent être perçus comme étant au service de leurs collaborateurs et non pas comme de simples « geôliers ».

Ensuite, c’est, pour les collaborateurs, l’adhésion – ou non à l’esprit de Management 

Manifestement, les collaborateurs ressentent être de plus en plus éloignés de leur hiérarchie directe dont ils se plaignent d’une dérive en termes de pressions et se plaignent du véritable millefeuille que représente aujourd’hui la hiérarchie, une complication à souhait qui, alliée à une multiplication effrénée des strates intermédiaires, ne cesse de décupler un sentiment de pesanteur au-dessus de leurs têtes (notion de plafond de verre*).

* de l’anglais glass ceiling. Désigne tout cas où un individu est confronté à un réseau de pouvoir tacite, implicite, voire occulte, qui l'écarte d'un niveau de pouvoir, de rémunération ou de hiérarchie auquel il pourrait prétendre.

Ramené à la vie de l’entreprise, le caractère hyper-hiérarchisé génère des effets néfastes :

• inertie totale des organisations,
• inhibition de tout esprit d’initiative par « prudence » (obligation systématique d’en référer à tel ou untel, de faire valider – en trois exemplaires, la moindre tentative de changement, même s’il est de simple « bon sens »). A force de se passer d’une chose, on oublie qu’on peut la réaliser …
• manque de transparence : l’information est devenue figée, inaccessible. Elle ne remonte plus vers les « hautes sphères », ne redescend plus, non plus… L’information est désormais considérée comme un pouvoir, jalousement gardé. Non seulement ce « trésor » n’est plus que rarement partagé mais il lui arrive d’être volontairement bloqué (rétention), ce qui a pour conséquence de ralentir considérablement le développement même de l’entreprise,
• manque de proximité, d’accessibilité des dirigeants, « protégés » par la mise en place d’un nombre d’échelons intermédiaires de plus en plus nombreux.

Comment croyez-vous que réagissent les collaborateurs à cette construction d’entreprise ? En accédant à des réseaux informels de contournement, justement appelés « radio moquette », ce qui laisse la porte ouverte à la diffusion incontrôlée de pseudo informations d’une qualité – et véracité pour le moins contestables…

Les répondants indiquent être, pour la plupart, fatigués, usés de voir leur condition insuffisamment prise en compte par la Direction Générale, déçus de devoir trop souvent se borner à « rester sur la défensive pour ne pas se laisser prendre en défaut et continuer à être bien vus » …

A fortiori, les témoignages des « collaborateurs de base » et ceux de leurs managers de proximité s’avèrent identiques en termes de préoccupations et attentes :

• aller vers bien plus de « participatif », de « collaboratif » pour atteindre, ensemble, les objectifs, enclencher une chaine vertueuse qui permettra aux collaborateurs d’avoir une meilleure compréhension de ces objectifs et aux managers plus de visibilité quant à leur réalisation,
• créer une forme de rupture culturelle du management : En lieu et place d’un management figé, bloqué et complexe (vieille école), ils appellent de leurs vœux un management réactif, souple, participatif aux méthodes pragmatiques et agiles, le tout empreint de transversalité.

Laisser à tous le droit d’exprimer ses attentes, d’échanger idées et expériences (aussi bien à l’intérieur qu’en dehors de son périmètre purement professionnel) ne peut que contribuer efficacement à l’amélioration notable de la vie quotidienne en entreprise et éviter que les acteurs mêmes du succès ne perdent confiance et ne se désengagent.

Idéalement, un collaborateur devrait pouvoir disposer, au sein de l’entreprise, de deux référents non systématiquement hiérarchiques : le premier serait lié au domaine technique et serait à même de l’épauler sans que cela soit vécu comme une trahison par sa hiérarchie directe, le second serait dédié à ses besoins humains personnels, empreint d’une empathie et d’une qualité d’écoute active et sincère. Pour une entreprise, adopter un tel suivi individuel lui garantirait, de la part des collaborateurs, un sentiment de confiance, une réconciliation avec sa hiérarchie directe.

 

A suivre...

 

 

L'entreprise à l'écoute de son personnel 1 / 3 de Bruno Soubiès

 

 

 

L'entreprise à l'écoute de son personnel ou comment mettre (remettre) l'humain au coeur de l'entreprise - l'empathie.
Bruno Soubiès vient d'éditer son livre L'entreprise à l'écoute de son personnel aux Editions Kawa 

 Depuis l’été 2017, Bruno Soubiès publie sur LinkedIn des « posts » et articles directement liés à l’expérience collaborateur dans l’optique de partager des convictions qui l’animent depuis longtemps et de contribuer, modestement, de mettre (ou remettre) l’écoute et la considération de l’humain au cœur des enjeux majeurs de l’entreprise.

Avant l’été 2017, il ne partageait pas sur les réseaux sociaux, revendiquant la vertu de l’action silencieuse… En revanche, il lisait, s’intéressait à ce qui se disait sans réellement commenter.
Voilà ce que Bruno nous fait partager sur LinkedIn :
J’étais un utilisateur «passif» avec un modeste réseau, sous le fameux seuil des + de 500. Mon activité récente me vaut, aujourd’hui, de compter plus de 2000 abonnés qui, manifestement, partagent avec moi tout ou partie du constat que je dresse de l’état de nos entreprises et l’urgence d’en réformer les fondements en termes de dynamiques relationnelles avec les salariés.

C’est donc avec un plaisir non dissimulé que je vous annonce la publication dans les prochaines semaines d’un ouvrage intitulé « L’entreprise à l'écoute de son personnel - Libérons son pouvoir magique ! » destiné à mener ce combat. Histoire de vous mettre « l’eau à la bouche », je posterai, ces prochaines semaines, des extraits choisis de ce livre avec, pour objectif, de vous faire réagir et tenir compte de vos avis, retours et critiques auxquels je m’engage à répondre du mieux possible. Après un an et demi passé seul sur le chemin intime qu’est l’écriture d’un livre, j’ai envie de prendre la route, avec vous.

Basé à la fois sur mon propre vécu et sur l’étude de dizaines de milliers de verbatim collaborateurs issus de secteurs d’activité variés, ce témoignage vous apportera, je l’espère, un nouveau regard sur les attentes des collaborateurs – qui sont aussi des clients, consommateurs, citoyens - de leurs exigences vis-à-vis des marques, des entreprises et des institutions.

La rédaction de cet ouvrage m’a permis de décomposer l’expérience collaborateur et les enjeux en matière de Ressources Humaines, autour de cinq piliers :

1. L’empathie : l’entreprise met tout en œuvre pour comprendre et prendre en compte les attentes de chaque collaborateur

2. La culture d’entreprise : l’entreprise est perçue de l’extérieur comme elle est vécue de l’intérieur par les collaborateurs

3. L’autonomie : le collaborateur est accompagné de façon individualisée et bénéficie des meilleures conditions pour se réaliser

4. La fluidité : l’entreprise supprime les obstacles, les lenteurs, afin de faire gagner du temps et de l’efficacité aux collaborateurs

5. La confiance : le sérieux de l’entreprise, la cohérence et la congruence des actions dans le temps

L’empathie sera donc, naturellement, le sujet de ce premier article. Je vous en souhaite une bonne lecture et reste avide de vos futurs commentaires !

L'empathie

Mais que diable disent les salariés ???

« Faites place à l'humain ! Arrêtez de privilégier les actionnaires et vous messieurs les décisionnaires ! Écoutez vos employés, écoutez-les vraiment ! Il ne sert à rien de leur faire répondre à des questionnaires si ce n'est pas pour prendre en compte leurs remarques »

« Manque de flexibilité en matière de ressources humaines. Il y a d'énormes lacunes et ceux travaillent beaucoup ne sont pas toujours récompensés »

« Organisation pesante, trop d'égalitarisme »

« Les décisions sont longues à prendre (…) on retrouve trop l'effet du mille feuilles dans l'organisation hiérarchique. »

« Modèle de fonctionnement pyramidal, et anti digital où l'information n'est pas partagée équitablement. Aucune transparence en interne, pas de culture collaborative, ambiance très politique. Une gestion d'entreprise de type cabinet ministériel. »

« Organisations transverses en silo qui créent des inerties et conduisent à un manque d'efficacité globale. C'est décevant quand on voit la qualité de ses collègues et le potentiel qui n'attend que de s'exprimer. »

« Les dirigeants doivent se rapprocher de la base »

Edifiant, non ?

De toute évidence, si l’entreprise souhaite réussir à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés en termes de performance économique et se développer sereinement et durablement - dans un environnement de plus en plus mouvant - leurs dirigeants se doivent de réfléchir, pour créer (à leur propre rythme), les conditions favorables à une meilleure compréhension et une prise en compte les attentes de chaque collaborateur.

NB : Les études, conduites par l’agence GARTNER et de nombreuses autres études, montrent clairement un effet de levier entre augmentation du taux de satisfaction des collaborateurs et taux de satisfaction clients, entre engagement des collaborateurs et performance économique.

 

Alors, adieu les grands programmes RH, les fausses promesses… L’heure est au pragmatisme, aux petits changements au quotidien qui amélioreront tant la vie des salariés et de leur entourage. Banco ?

Encore trop souvent, les politiques suivies par les Directions des Ressources Humaines se « contentent » de se focaliser sur l’élaboration et le maintien de procédures et modes de fonctionnement censés assurer la meilleure marche possible de la structure.

A mon avis, autant ce carcan pouvait avoir une utilité dans la période d’après-guerre afin d’assurer avec rigueur le cadrage des opérations pour mener à bien la production de masse et atteindre des objectifs avant tout quantitatifs (« trente glorieuses »), autant perpétuer à l’identique un tel héritage tend aujourd’hui à représenter un réel danger. En effet, nous ne pouvons que constater que, dans nombre d'entreprises, existe une forte « résistance au changement » alliée à une incontestable facilité à rester prisonnier d’habitudes d’un autre âge… c’est humain !

Or, chacun a pu s’en apercevoir, le monde et le contexte économique a très fortement évolué sous l’impulsion de nouvelles technologies qui ont fait des clients, des citoyens - et donc des collaborateurs - des êtres connectés, mobiles, agiles et indépendants. Ces évolutions complexes, qui se sont déroulées à vitesse grand V (alors qu’une génération industrielle durait 30 ans, une génération technologique ne prend plus que 2 à 3 ans, voire parfois quelques mois) ont incité les entreprises à s’adapter, pour survivre et croitre, aux nouveaux besoins du marché et, surtout, des clients...

En revanche, la prise en compte des besoins et attentes des collaborateurs reste en berne. Seuls, quelques « francs-tireurs », principalement issus des start-up, ont mis les dits collaborateurs au cœur de leur politique RH. Et avec quel succès !

@suivre !

J’en suis intimement persuadé : Il devient de plus en plus urgent de tenir compte du vécu du collaborateur, de prendre en considération le fait qu’il dispose, dans son cerveau et ses gestes, d’une immense richesse et que cette richesse est le fondement de l’entreprise. Ni plus ni moins, il s’agit d’un changement fondamental de paradigme !

Les Directions des Ressources Humaines qui sauront se concentrer sur le bien-être et au développement des collaborateurs permettront à leur structure de se développer bien mieux et bien plus vite que si elles s’étaient cantonnées à l’atteinte d’objectifs réduits au simple quantitatif. De toute évidence, attirer des talents est difficile… Alors, que font les entreprises pour les conserver, en faire de véritables ambassadeurs de leurs produits et services ?

Pour la plupart, les collaborateurs ont tissé un lien relationnel intime et personnel avec leur entreprise, développé un « esprit de corps ». Ils y aspirent (et ont toujours aspiré) à une relation humaine individualisée en fonction de l’âge, du parcours, des aléas de la vie personnelle, des attentes. Ne pas en tenir suffisamment compte risque de provoquer une frustration menant inexorablement au détachement, au désengagement.

 

 

Pourquoi achetons-nous des choses dont nous n'avons pas besoin ?

Un article écrit dans Quartzy Par Louis Chew  
6 mars 2018

Malgré la composition de plusieurs œuvres célèbres, le philosophe français Denis Diderot a passé la majeure partie de sa vie dans la pauvreté. Comme beaucoup de penseurs des Lumières de son temps, Diderot se souciait peu des possessions matérielles. Cela a changé quand il a reçu une nouvelle robe écarlate de son ami en cadeau.

La robe était si belle que Diderot la chérissait par-dessus tout. Mais Diderot réalisa aussi rapidement que la robe était hors de sa place parmi ses autres possessions communes. Il ne possédait rien qui corresponde à la grandeur de sa nouvelle robe.

 Et Diderot allait donc remplacer ses anciennes possessions. Il a remplacé sa chaise de paille par une chaise en cuir. Un grand miroir a pris le manteau de sa cheminée. Il remplit le coin vide de sa maison avec un bureau.

Peu de temps après, Diderot s'est trouvé endetté. Comme il le remarque dans son essai intitulé Regrets pour ma vieille robe de chambre , «j'étais le maître absolu de ma vieille robe. Je suis devenu l'esclave du nouveau ".

L'EFFET DIDEROT : 
L'histoire de Diderot montre comment l'acquisition de nouvelles possessions n'est jamais un événement singulier. Chaque nouvel achat crée souvent une spirale de consommation qui vous amène à acquérir plus de choses

C'est un phénomène social qui explique une grande partie de nos modes de consommation modernes. Les marketeurs avisés regroupent souvent des produits complémentaires et nous font des offres si convaincantes que nous ne pouvons pas les refuser. Un achat apparemment innocent peut entraîner de nombreuses mauvaises décisions.

Ayant entendu l'avertissement de Diderot, nous savons maintenant ce qui se passe quand nous nous acquérons inconsidérément de nouvelles possessions. Mais cela ne facilite pas la suppression de ce comportement. Pour comprendre notre véritable défi, nous devons examiner de plus près l'histoire de Diderot.

Comme il l'écrit dans son essai, Diderot se souciait peu des possessions matérielles avant d'acquérir sa nouvelle robe. Il ne les voyait pas comme représentatifs de la valeur et de la valeur inhérentes à une personne:

"Je peux supporter la vue d'une paysanne sans dégoût. Ce morceau de drap simple qui lui couvre la tête, les cheveux qui tombent clairsemés sur ses joues, ces haillons en loques qui la couvrent à demi, ce pauvre jupon court qui ne couvre pas la moitié de ses jambes, ses pieds nus couverts de boue ne peuvent me blesser. C'est l'image d'un état que je respecte; c'est l'ensemble du manque de grâce d'une condition nécessaire et malheureuse pour laquelle j'ai pitié.

Mais peu de temps après avoir acquis sa nouvelle robe, le point de vue de Diderot a changé. Il est venu s'identifier à la grandeur et à la beauté de sa robe écarlate. Finalement, il pensait la même chose de ses autres possessions:

"Le pauvre peut prendre ses aises sans penser aux apparences, mais l'homme riche est toujours sous tension."

Comment une simple robe a-t-elle fini par causer tant de chagrin à Diderot ?

CE QUE NOUS VOULONS VRAIMENT

En fin de compte, Diderot était sur le point de savoir comment les possessions matérielles s'entrelacent avec notre identité.
Plus nous sommes riches, plus les choses deviennent une forme d'expression de soi. Nous n'achetons plus de chemises et de shorts pour le tissu qui couvre notre peau mais pour refléter nos goûts et notre statut social.

Geoffrey Miller, psychologue évolutionniste, note dans son livre, Spent , que l'une des principales raisons pour lesquelles nous achetons des choses est de signaler la vertu :

«Les humains ont évolué en petits groupes sociaux dans lesquels l'image et le statut étaient essentiels, non seulement pour survivre, mais aussi pour attirer des partenaires, impressionner des amis et élever des enfants. Aujourd'hui, nous nous enorgueillissons de biens et de services pour impressionner les esprits des autres, plutôt que de posséder une part de la matière, ce qui rend le terme «matérialisme» très trompeur pour une grande partie de la consommation. De nombreux produits sont les signaux d'abord et les objets matériels ensuite. Notre vaste cerveau de primates sociaux a évolué pour poursuivre un but social central: être beau aux yeux des autres. "

Ironiquement, la poursuite manifeste du statut est une activité de faible statut. Poursuivre après l'approbation de quelqu'un démontre une faible estime de soi, c'est pourquoi nous choisissons à la place de chasser après les possessions. Cela explique pourquoi les plus grandes entreprises du monde dépensent tellement en branding.

Comme le note Charles Chu dans son essai , les marques de luxe comme BMW se font un devoir de faire de la publicité à tout le monde indépendamment de leur niveau de revenu. Cela semble être une erreur jusqu'à ce que vous réalisiez qu'ils ne visent pas à vous vendre une voiture, pas directement du moins.

Leur but est de faire croire à tout le monde que leur produit est précieux. L'argent entre lorsque les gens achètent leurs produits dans le but de signaler leur statut.

LA POURSUITE DU STATUT

Il est absurde que la plupart d'entre nous soient malheureux et pourtant, nous n'avons jamais été plus riches tout au long de l'histoire. Le problème réside dans la nature du jeu auquel nous jouons.

Le statut est hiérarchique par définition car il ne peut y avoir qu'un seul top dog à tout moment. Cela fait de la poursuite du statut un jeu essentiellement à somme nulle, où votre gain est ma perte. Nous n'en aurons jamais assez si nous avons besoin de plus que notre voisin.

Mais même si nous sommes biologiquement prêts à chasser le statut, cela ne signifie pas que nous devons acquérir plus de possessions. Une maison plus grande et meilleure peut nous obliger à passer la moitié de notre vie à travailler. Il en va de même pour les voitures de luxe, les accessoires et les bijoux, bien qu'à des degrés divers.

Ces éléments sont coûteux - en termes de temps et d'argent - mais peuvent avoir peu de valeur intrinsèque. En d'autres termes, nous ne faisons que gaspiller du temps et des efforts pour mieux paraître aux yeux des autres.

Mieux vaut plutôt participer à des activités qui sont une forme de signal mais qui sont aussi intrinsèquement précieuses. Par exemple:

1. Entraînez-vous au gymnase. Une grande raison pour laquelle les gens vont à la gym est qu'ils puissent en parler aux autres. Mais l'entraînement fournit également l'avantage intrinsèquement précieux d'être en bonne santé.

2. Parler ou débattre publiquement. Parler devant un public signale une certaine forme d'expertise, mais la condition préalable est que vous devez être informé. La connaissance est le principal avantage.

3. Enseigner aux autres. C'est une autre démonstration d'expertise, mais c'est aussi l' effet Protégé au travail: vous aidez les autres à apprendre une compétence tout en affinant votre propre compréhension.

Jim Rohn a déjà fait remarquer que «la plus grande récompense en devenant millionnaire n'est pas la somme d'argent que vous gagnez. C'est le genre de personne que vous devez devenir pour devenir millionnaire. "

En d'autres termes, nous devrions viser le steak et non le grésillement. Si nous ne pouvons pas abandonner ce dernier, nous devons nous assurer qu'il est toujours accompagné par le premier.

QUE SOMMES-NOUS EN TRAIN DE CHASSER?

Il est facile de se perdre en chassant plus sans tenir compte de ce que nous voulons vraiment.

Là réside le danger de la consommation aveugle. La plupart du temps, tout ce que nous obtenons vraiment sont des substituts ou des répliques de ce que nous désirons vraiment dans la vie. Il faut de la réflexion et de l'honnêteté pour comprendre cela.

Prenez le temps de comprendre cela avant de vous lancer dans votre poursuite. Comme vous l'avez peut-être réalisé à partir de l'exemple de Diderot, cela peut être très coûteux lorsque vous poursuivez les mauvaises choses.

Startups françaises, levées de fonds, growthacking et start down…bilan de rentrée

LE 2 OCTOBRE 2017 PAR LAURENCE LESEUR DANS EXPERTISE STARTU

La station F est depuis son ouverture le 1er juillet 2017, le plus francophone et le plus gigantesque des incubateurs de startups dans le monde. Rapide état des lieux de l’écosystème startups français en pré-bilan de l’année.

A l’heure où notre désormais emblématique station F fête (déjà) 3 mois d’activité, où BPI France accueille lance le label French lab à la 3eme édition de Inno génération à Accordhôtel Arena Paris, comment va l’écosystème startups labellisées « France » au plan des datas juridiques et financières ?

Les startups représentent 3 trilliards de $ dans le monde, et seulement 3% de ce chiffre pour toute l’Europe. dixit Xavier Niel, conférence d’introduction de la BPI Inno Generation Paris Hôtel Arena, jeudi 12 octobre 2017.

A l’incontournable évènement que représente le CES international de Las Vegas pour les entreprises électroniques, la #frenchtech représente la 3eme présence mondiale avec 275 exposants dont 233 startups. (certes loin derrière le nombre d’exposants venant des Etats Unis et de la Chine).

Près de 10 000 jeunes pousses sont recensées sur le territoire. La création de startups a augmenté de +30% en 3 ans, pour seulement +3% d’entreprises dites « traditionnelles ». L’Ile de France concentre à elle seule 1/3 de ces créations.

Toutes les grandes métropoles ainsi que 9 réseaux réseaux thématiques (health, clean, tech, entertainment, sécurité, retail, food, sport, IoT) proposent des dizaines de programmes d’hébergement, de mentoring et d’accélération destinés aux jeunes pousses à travers la France.

Les levées de fonds ont représenté plus de 2 milliards d’euros via l’ensemble des réseaux de financement, dont 2/3 ont bénéficié à des #startups d’Ile de France. le détail via 1001 startups (infographie Venngage) :

Pour terminer : S-10 de la sortie de mon livre sur la création d’entreprise « Startup mode d’emploi : 8 clés pour réussir »,à paraître aux éditions Kawa. Préface entretien avec Didier Rappaport, serial startupeur(Happn, Dailymotion, Noméo…).